English:
Norberto Lopez: I am now with Arturo Johnson, who is the manager responsible for BCP’s distribution channels. Thank you, Arturo. I was just speaking with Rosella a bit about the beginning of the design process of the variable compensation at BCP. I would like to hear from your perspective as the leader responsible for the sales channels and the associates. How has that variable compensation review process been? What was your expectation at the beginning of the process? And how has it developed over these last few months?
Arturo Johnson Pastor: Thank you, Norberto. Thank you to Alexander Group for this opportunity. Honestly, I didn’t believe much in changing the process because we were doing well, we were comfortable, we were selling well. And along the way, we started to realize that there was a different way of doing things, and that it could help us evolve not only in results, but also in mindset. We are an organization that has decided to be customer service-oriented and to be the number one company in customer experience in Peru. Not only at the bank level, but across all industries. And we believe that variable compensation – I became a believer after these conversations – helps change people’s behavior towards that path.
Norberto Lopez: And throughout the process, what made you change that thinking? How has the personal evolution been for you throughout this process?
Arturo Johnson Pastor: I don’t know, we have had at least thirty sessions, we have traveled to Brazil, we have seen companies, we have talked with you and with different experts, and in the end, I think the first thing is to give change a chance, which is the first mindset. We have the bank thinking from a growth point of view. And that matter for us, of giving change a chance, was important. And then as we experimented with many conversations within the bank with different stakeholders, we realized that challenging the status quo was key. We had an organization designed around P times Q (commission), where we wanted to reach the sky in terms of results. And something that made me reflect a lot, something that you said, is that we are an organization very much oriented toward the stick and very little toward the carrot. And that left a mark on me, because the bank’s philosophy, where we want to go, is the opposite. We want people to do things out of conviction, and not because there is a punishment or a stick behind them forcing them to do it. And when it is like that, it is much more genuine and much more credible, and people achieve much greater engagement.
Norberto Lopez: Yes, we usually talk about variable compensation as aligning with a philosophy we want to reach. And that mindset shift is always difficult in organizations. And you did something that I found very interesting, which was creating the commandments, in order to create a sense in the organization that there are necessary mindset shifts, and from there, be able to promote that change. Can you talk a bit more about how you thought of it?
Arturo Johnson Pastor: The thing is, the commandments are like the foundations that run through the entire change. I’ve always thought that, in the football we play and the football here in the United States, it starts with the defense. A good goalkeeper, a good defense will ensure you win games, or at least that you don’t lose them. And if there’s a good offense, it ensures you win games. And I think the secret of the commandments is building well from the basics. But the most important thing is something you just said, which is alignment. I don’t think we can have an organization of people that isn’t people-oriented. Under my charge, there are about nine thousand, ten thousand people, and if we don’t take care of them, if we don’t apply the philosophy that ‘for there to be a happy customer, there has to be a happy employee, a happy worker’, I don’t think we get anywhere. And I believe that part is like the main commandment of the fundamentals to which we are leading this change.
Norberto Lopez: That’s right. And can you talk a bit about where you are right now, and the first results you’re seeing?
Arturo Johnson Pastor: Well, we are in a pilot with two regions in Peru. One in the provinces and another in Lima, which has also somewhat challenged our way of doing pilots and control groups. Because, of course, with the first results, we wanted to step in and make changes. And at the suggestion of you and many people: no, let the wine breathe. No matter what happens, let’s see the results. And I think the results we are getting are very revealing, very good. Some we didn’t expect, and others, let’s say, were more or less predicted. And, well, we have decided to extend the pilot for a couple more months to have a complete process cycle to be able to draw better conclusions. I do believe that those companies that consider the issue of remuneration or compensation to be as simple as raising or lowering salaries are wrong. No, it is a science with a lot of data, which needs to take time, because in the end it affects people. And we, people, are complex.
Norberto Lopez: Yes. And what are your expectations for the future with the plans, finishing the pilot and going forward?
Arturo Johnson Pastor: First, my expectations are to achieve greater productivity, but to do so with people who perfectly understand what the process is and what the rules of the game are. Obviously, we cannot keep everyone happy, but at least, for me, I am a believer that communication in this case is fundamental. People have to be clearly informed about what is going to happen and how it is going to happen. And we, as an organization, have to guarantee that those rules of the game are followed, no matter what the outcome. We can probably spend more, or we can spend less. But that should not be the driver that leads us to make decisions. The driver that leads us to make decisions is the goals we are achieving, and not whether we spend a little more or a little less. Here, the important thing is to align, let’s say, three key stakeholders: the employees, so they get a good salary, a good wage that allows them to live with dignity; the bank, so it meets its business and profitability objectives; and the shareholders, so they can also receive and see that the stock, thanks to these things, reaches a good price.
Norberto Lopez: Yes, Rosella talked a bit about that. Guaranteeing that we actually have variable compensation that is variable. And this implies that if the bank earns more, the employees earn more. If the bank earns less, the employees will not make as much, but having that correlation between the variables.
Arturo Johnson Pastor: Just for those who are watching this video. We had a variable compensation budget that was fixed, which made no sense. There came a point where you hit the ceiling, people sold more, and they found themselves in a paradox. What do I do? If that is my budget and I can’t make more money. Well, those are precisely the things we are changing.
Norberto Lopez: And that went in as one of the commandments, then.
Arturo Johnson Pastor: That’s right.
Norberto Lopez: Well, Arturo. Thank you very much. And until next time.
Arturo Johnson Pastor: Thank you very much, Norberto.
Spanish:
Norberto Lopez: Estoy ahora con Arturo Johnson, quien es el gerente responsable por los canales de distribución de BCP. Gracias, Arturo. Justo hablaba con Rosella un poco del comienzo del proceso de diseño de la remuneración variable en BCP. Quisiera escuchar desde tu perspectiva de líder responsable de los canalesy de los asesores. ¿Cómo ha sido ese proceso de revisión de la remuneración variable? ¿Cuál era tu expectativa al comenzar el proceso? ¿Y cómo se ha desarrollado a lo largo de eses últimos meses?
Arturo Johnson Pastor: Gracias, Norberto. Gracias, a Alexander Grup por esta oportunidad. La verdad, yo no creía mucho en el cambio del proceso porque nos iba bien, estábamos cómodos, vendíamos bien. Y en el camino fuimos dándonos cuenta de que había una manera distinta de hacer las cosas, y qué podría ayudarnos a evolucionar no solo en los resultados, sino en el mindset. Nosotros somos una organización que ha decidido estar orientada a customer service y ser la empresa número uno en experiencia del cliente en el Perú. No solo a nivel de banco, sino de todas las industrias. Y creemos que la remuneración variable – yo me volví un creyente después de estas conversaciones – ayuda al cambio de comportamiento de las personas hacia ese camino.
Norberto Lopez: Y a lo largo del proceso, ¿qué te ha hecho cambiar ese pensamiento? ¿Cómo ha sido la evolución personal para ti a lo largo de ese proceso?
Arturo Johnson Pastor: No sé, hemos tenido unas treinta sesiones por lo menos, hemos viajado a Brasil, hemos visto empresas, hemos conversado contigo y con diferentes expertos, y al final, creo que lo primero es darle la oportunidad al cambio, que es el primer mindset. Tenemos el banco pensando en el punto de vista de growth. Y ese asunto para nosotros, de dar la oportunidad al cambio, fue importante. Y luego cuando fuimos experimentando con muchas conversaciones dentro del banco con diferentes stakeholders, nos demos cuenta que retar el status quo era clave. Nosotros teníamos una organización pensada en el P por Q (comisión), donde queríamos llegar al cielo de los resultados. Y algo que a mí me hizo reflexionar mucho, algo que tu dijiste, que somos una organización muy orientada al palo y poco a la zanahoria. Y eso a mí me marcó, porque la filosofía del banco, a donde queremos ir, es al revés. Queremos que la gente haga las cosas por convicción, y no porque hay un castigo o un palo atrás que los obliga a hacerlo. Y cuando es así, es mucho más genuino y es mucho más creíble, y la gente logra un engagement mucho mayor.
Norberto Lopez: Sí, usualmente hablamos de la remuneración variable como un alineamiento de una filosofía a que queremos llegar. Y ese cambio de mindset siempre es algo difícil en las organizaciones. Y hiciste algo que me pareció muy interesante, que fue crear los mandamientos, para poder crear un sentido en la organización de qué hay cambios de mindset que son necesarios, y a partir de ahí poder promover ese cambio. ¿Puedes hablar un poco más de cómo lo pensaste?
Arturo Johnson Pastor: Lo que pasa es que los mandamientos son como los cimientos que van a través de todo el cambio. Siempre he pensado que pasa en el fútbol que jugamos nosotros, y en el fútbol acá de Estados Unidos, comienza por la defensa. Un buen arquero, una buena defensa te va a asegurar que vas a ganar a los partidos, o por lo menos que no los pierda. Y si hay una buena delantera, te asegura ganar los partidos. Y creo que el secreto de los mandamientos es construir desde lo básico bien. Pero lo más importante es una cosa que acabas de decir, que es el alineamiento. Creo que no podemos tener una organización de personas que no está orientada a las personas. Bajo mi cargo están unas nueve mil, diez mil personas, y si no cuidamos de ellas, si no aplicamos la filosofía de que “para qué haya un cliente contento, tiene que haber un colaborador, un trabajador contento”, creo que no llegamos a ningún lado. Y creo que esa parte es como el principal mandamiento de los fundamentos a que estamos llevando este cambio.
Norberto Lopez: Así es. ¿Y puedes hablar un poco del momento en que están ahora, y los primeros resultados que están viendo?
Arturo Johnson Pastor: Bueno, estamos en un piloto con dos regiones en el Perú. Una en provincia y otra en Lima, en las cuales también ha retado un poco nuestra forma de hacer pilotos y grupos de control. Porque, claro, ante los primeros resultados queríamos meter la mano, hacer cambios. Y a sugerencia de ustedes y dey mucha gente. No, dejemos que el vino respire. Pase lo que pase, vamos a ver los resultados. Y creo que los resultados que estamos obteniendo son muy reveladores, muy buenos. Algunos no lo pensábamos, y otros, digamos, estaban más o menos pronosticados. Y, bueno, lo hemos decidido extender un par de meses más el piloto para tener un ciclo completo de proceso para poder tener mejores conclusiones. Si creo que aquellas empresas que consideren que el tema de remuneración o compensación es tan simple como subir o bajar sueldos están equivocados. No, es una ciencia con mucha data, que necesita tomar un tiempo, porque al final toca a personas. Y las personas somos complejas.
Norberto Lopez: Si. ¿Y cuáles son tus expectativas a futuro con los planes, terminando el piloto y adelante?
Arturo Johnson Pastor: Primero, mis expectativas son lograr mayor productividad, pero hacerlo con gente que entienda perfectamente cual es el proceso, cuales son las reglas del juego. Evidentemente no podemos tener contentos a todos, pero por lo menos, para mi, soy un creyente que la comunicación en este caso es fundamental. La gente tiene que estar claramente informada de qué lo que va a pasar, como va a pasar. Y nosotros, como organización, tenemos que garantizar que esa regla del juego se cumpla, así sea el resultado que sea. Probablemente podemos gastar más, o podemos gastar menos. Pero eso no debería ser el driver que nos lleve a tomar decisiones. El driver que nos lleve a tomar decisiones son las metas que estamos alcanzando, y no si gastamos un poco más o un poco menos. Acá lo importante es alinear digamos a tres stakeholders clave: los colaboradores, que lleven un buen salario, un buen sueldo que los permita vivir dignamente. El banco, que cumpla sus objetivos empresariales y de rentabilidad. Y los accionistas, que también puedan recibir y vean que la acción, gracias a estas cosas, llega a un buen precio.
Norberto Lopez: Si, Rosella habló un poco de eso. Garantizar que tengamos de hecho una remuneración variable que sea variable. Y esto implica que si el banco gana más, los colaboradores ganan más. Si el banco gana menos, que los colaboradores no van a cobrar tanto, pero tener esa correlación entre las variables.
Arturo Johnson Pastor: Solo para los que están viendo este video. Nosotros teníamos un presupuesto de remuneración variable que era fijo, cosa que no tenía ningún sentido. Llegaba un momento en que llegabas al techo, la gente vendía más y se encontraban en una paradoja. Qué hago? Si ese es mi presupuesto y no puedo hacer más plata. Bueno, justamente esas son las cosas que estamos cambiando.
Norberto Lopez: Y eso entró como uno de los mandamientos, entonces.
Arturo Johnson Pastor: Así es.
Norberto Lopez: Bueno, Arturo. Muchas gracias. Y hasta una próxima.
Arturo Johnson Pastor: Muchas gracias, Norberto.
